淺談企業人力資本的三大激勵機制

以經濟利益為核心的激勵機制

首先，改善薪酬福利制度使其具有激勵功能。一是用拉開檔次的方法將同樣的總工資水平製造出最高工資來，並且高報酬者是不斷變化的；二是員工的薪資高於或大致相當於同行業平均水平，如華為集團所需人才一旦被聘用，就會享受優於同行業外資企業提供的薪資待遇；三是對合理化建議和技術革新者提供報酬（使這一部分的收入佔員工收入的相當比例）；四是可實行福利沉澱制度，留住人才。如山東海信集團實行年薪沉澱制度，海信集團的經理年薪從15萬元到50萬元不等。經理的年薪要分成四塊，當年只能拿走30%，其餘７0%沉澱下來，五年之後兑付。如果有人提前離開，他的沉澱工資是不能全部拿走的。

其次，借鑑國外的員工持股計劃。據調查，美國500強中90%的企業實行員工持股，美國上市企業有90%實行員工持股計劃。把員工持股企業和非員工持股企業進行比較，已持股企業比非員工持股企業勞動生產率高了1/3，利潤高了50%，員工收入高了25%—60%。員工持股計劃是一個體系，針對不同的對象可以設計不同的持股形式，以達到目的。員工持股計劃可以激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業的競爭力。同時是“金手銬”，起留人的作用。另外，管理階層應把握住企業創新的原動力，採取國際上通行的技術入股、利潤提成等措施，通過公平的分配體制，實現個人利益與企業利益的高度一致，使員工感覺到：有創造力就有回報。只有分配關係理順了，員工才會把精力集中在工作上，發揮創造性和主動性，真正實現個人與企業的共同發展。

深圳華為公司採取按勞分配與按資分配的原則。這體現了它的價值觀：“勞動、知識、企業家和資本共同創造了公司的全部價值。”

對人力資本的權利與地位進行激勵

建立心靈契約，留住人才。科技型中小企業人才的流動意願較強，適當的人才流動是必要的和必需的，是技術擴散的主要形式之一，對整個社會發展具有推動作用。但從微觀來看，過於頻繁的人才流動，會造成人才流失和技術外泄，這已成為科技型中小企業的一大難題，特別是新員工的離職率相當高。正確處理好穩定性和流動性的關係，留住人才，是科技型中小企業人力資本管理的一項重要任務。

忠誠是雙向的，僱員總是忠誠於那些忠誠於自己的公司，而終生僱傭就是公司向僱員表明對他們忠誠的方式之一。它表明公司的命運同職工的命運是不可分割地結合在一起的。但是，當環境急劇變化時，以往建立在合同基礎上的終身僱傭制就顯得與環境越來越不和諧了，取而代之的是建立在“可僱性”（employability）基礎上的新僱用契約。在新的契約中，僱員要盡力保證自己和自己所屬的公司或部門的.競爭力；作為回報，公司保證不斷地為僱員提供培訓和教育，擴展其知識技能，在任何時候都具備在其他企業找到理想工作的能力。

現在，在一些成功企業中人們已達成這樣一種共識：“你是一個人，必須為自己的生活負責。你若願意貢獻心力於公司的成長、進步，公司也會增加你的成長、進步的機會。”所以，為不畏競爭的人提供最好的訓練和發展的資源，提供個人的專業成長機會，這才是現實可行的心理契約。如果企業能為職工提供不斷學習、訓練的機會，又能為其創造發展提供所必需的資源，能使其施展才能實現自身價值，這種環境就會有吸引力，就能換來隊伍的穩定和忠誠。以人才為貴的科技型中小企業有必要建立心理契約。這就是為什麼像豐田、三星、聯邦快遞等公司遵循一種可以被稱作沒有保證書的終身僱傭的政策的緣故。

優化組合，人盡其才。對科技型中小企業而言，人才是最稀缺的資源，如何合理利用併發揮最大效用，是一個值得關注的問題。科技型企業員工更在意自身價值的實現，並不滿足於被動地完成一般性事務，而是盡力追求適合自身的有挑戰性的工作。這種心理上的成就欲、滿足感也正是事業上的激勵。企業應儘可能為員工提供實現自我的環境與機會。企業可以採用工作輪換方式，內部公開招募制度，讓專業人員接受多方面的鍛鍊，培養跨專業解決問題的能力，並發現最適合自己發展的工作崗位。另外，引入職務設計技術，為重要的人才設計相關的具體工作任務，以“揚其長、避其短”，這也是提高專業人員的工作滿意程度，充分發揮作用的重要方法。

人力資本的企業文化激勵

企業文化作為企業形象和理念的氛圍平台，往往在激勵人才成長等正向行為上，產生着巨大的基礎作用。

體現對員工人格的真正尊重。較之傳統企業，科技型中小企業的員工構成具有高智力、高學歷的特點。以新浪網為例，其員工中有80%是大學畢業，這類高智力員工的顯著特點是，除了追求經濟利益外，還追求精神上的滿足，尤其是尊重需要的滿足。企業把“以人為本”的理念落實到了各項具體工作中，切實體現出對員工保持不變的尊重，才能贏得員工對企業的忠誠。

在摩托羅拉，對人的尊重主要通過“肯定個人尊嚴”理念與活動體現出來。公司把人的尊嚴定義為：實質性的工作；瞭解成功的條件；有充分的培訓並能勝任工作；在公司有明確的個人前途；及時中肯的反饋；無偏見的工作環境。每個季度主管會與員工進行單獨會談，就以上6個方面進行探討，在雙方取得共識後，員工會將自己對以上6個方面的個人評價輸入一個全球性的電子系統中供總公司彙總並存檔。在談話中發現的問題將通過正式的渠道加以解決。

強調以人為本，重視溝通與協調工作。知識經濟的發展要求企業員工具有靈活性、創造性、積極性。因此，人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高於一切”的價值觀。這種價值觀認為僱員是公司最為重要的資產，他們值得信賴，應當受到尊重，能參與和工作有關的決策，會因為受到鼓勵而不斷成長，以及希望實現他們自己的最大潛力。

同時，科技型中小企業員工的知識密集型特點決定了管理者與被管理者之間雙向、互動的關係。科技人員不接受獨裁式的管理方式，他們通常所具有的不願受太多的紀律約束、喜歡獨立工作、不願妥協或與別人共享自己的發明成果的個性增加了管理的難度，企業必須創造出一種以民主為特徵的環境機制，強調溝通與協調，才能避免由於內部競爭導致的人才內耗。因此，企業在謀求決策的科學性的過程中，更重要的是求得員工對決策的理解，定期與員工進行事業的評價與探討，吸收他們的意見和建議，要建立上下暢通的言路，僱員們有各種方便的渠道來表達他們對某些事情的關注和看法，並能夠很容易地得到與他們利益有關的一些問題的答案。定期進行調查和回饋，設立確保所有僱員在不滿和處罰事件上得到公平對待的“超級”不滿處理程序。

促進競爭與合作，個性化與團隊精神的結合。科技型中小企業要在嚴酷、激烈的競爭中立於不敗之地，就需要有一批勇於拼搏、敢於迎接挑戰的優秀人才。為了調動員工的積極性、主動性、創造性，企業內部應始終保持一定的競爭壓力。同時，應打破論資排輩，在“公平、公正、公開”的基礎上展開競賽，讓優秀人才脱穎而出。科技型企業要發揮人才的作用、知識的力量，既需要有競爭機制，又要提倡團隊協作精神，以發揮知識的協同效應。這實際上是一個如何將個人的價值觀與企業的價值觀統一起來的問題。

首先，要讓員工在不斷變動的團隊羣體中工作，如各個項目小組，從而瞭解自己在整個大背景中的地位和意義；然後，他需要有發揮自我設計、自己創造、自我優化、自我組織的自由，但這些都要受到任務大背景的制約；他需要不斷調整自己以適應整體的需要，並與他人進行交流、相互支撐、相互配合，以便能夠使其自身和整體組織以最優的方式來運轉。在這種工作環境與方式中，既要充分發揮自己的能力和創造性，又要學會充分發揮他人的能力和創造性，並使兩者互補，形成更強的創造力。沒有協作精神是很難發揮自己的才能、實現自身價值的。這種協作精神是競爭機制下形成的，這是一種競爭合作，也可説是個性的團結協作。

創造以創新為特徵的寬鬆的企業氛圍。要想成為卓越的科技型企業，必須培育富有特色的創新文化。採用以支持和協調為主的領導方式，給予員工自由發揮的空間，允許員工自主決定完成任務的方式。管理人員的任務在於為員工設置明確而穩定的工作目標，至於採用何種方式去實現這一目標，則應由員工自己來決定。另一方面為其提供其創新活動所需要的資源，包括資金、物質上的支持，以及對人力資源的調用。員工在解決問題方面所擁有的自主權能有效地激發他們的內在動機，使他們產生對企業的歸屬感，並使他們能最大限度地利用所掌握的專業知識、技術和創造性思維的能力。