如何讓培訓具備戰略價值

引導語：，把任何事情做出高度，一定要從大處着眼;倘要把事情做到實處，一定要從小處着手，也只有這樣，才能真正體現出經理人專業的價值和尊嚴。以下是本站小編分享給大家的如何讓培訓具備戰略價值，歡迎閲讀!

一、如何讓培訓具備戰略價值

培訓要具有戰略價值，就必須從戰略高度俯瞰全局，根據企業的市場表現，精準定位企業的競爭能力，再結合企業戰略意圖，對競爭能力提升最強的，補足最短的，維持一般的。

1.提升最強的

所謂最強的競爭能力，就是企業核心競爭力，也是將競爭對手遠拋身後的決定力量。 在這項能力上，我們已經處於市場第一流的水準，是絕對領先的，最需要做的就是繼續在這個領域拉大與競爭對手的距離，而且越遠越好，因為核心競爭力是業績提升的最佳槓桿，能夠為企業直接創造巨大的效益。

正基於此，在這個層面絕對不能採用二流顧問公司所謂補短板理論：先從最弱項做起。這將是最最致命的戰略失誤，既不能揚長，也未必能夠避短。

如何使企業核心競爭力持續提升，併為企業帶來持續的經濟價值，這正是讓培訓具有戰略價值的至關重要的決定因素。

2. 補足最短的

確定行業標杆企業，通過標杆企業最佳實踐案例來獲取快速彌補自身劣勢能力的有效方法，不僅成本最低，而且效果最好。

如果企業能夠在最短時間之內縮短這項能力與標杆企業的差距，將會快速提升效率，加強成本管控能力，在管理層面加強組織能力。

唯一要謹慎的就是，標杆學習本質上是同質化競爭，能夠輕易模仿而得到的能力，往往不是競爭能力，也不需要在這方面有着務求反超標杆幾個數量級的差距，這將把寶貴的資源投入到無意義的方向上去，反而會影響核心競爭力的構建。

3. 維持一般的

我們與標杆企業無甚差異的能力，主要是體現在運營層面，要思考如何使之向上述兩個朝向邁進，要麼在效益上比對手更好，要麼在效率上比對手更高：

向上打，很可能放大原有優勢(一般是在產品和服務上);

向下打，則很可能體現成本優勢(一般在效率和費用上)，無論往哪個方向，只要做到極致都會加強組織整體競爭優勢。

二、利益相關者分析

總經理和員工，包括培訓部組織者，都是利益相關方，他們的任何行為都體現着自己的價值主張。

之所以總經理與員工在培訓形式上有這樣的分歧，一個希望內訓，一個希望外訓，其實不外乎是站在各自的利益角度看待問題。

1.總經理的利益訴求

這家公司的總經理是經理人，不是股東。他所做的一切都是要給股東一個交代，無論是在商業利益上還是內部管理上，都要考慮，之所以要選擇儘可能多樣化的課程：

從正向分析：是因為站在總經理的高度，清晰地看到了團隊能力的不足，知道不同的團隊應該通過怎樣的培訓來提升能力;

從負向分析：基於歷年無效的培訓，實屬無奈之舉，只能寄望通過增加課程的種類和數量來彌補效果的不足，也許在因業績壓力受到股東責難時，可以將培訓結果的不理想作為自己和團隊能力缺陷的擋箭牌。

如果真是這樣，那確是不足為外人道的了，更要為其冠之以冠冕堂皇的理由。而培訓部對此莫測高深那是再正常不過的事情，總經理又怎會把自己的如意算盤和盤托出呢。

也許，確還有其他原因：內部培訓在過程上更加可控，他更希望通過對過程的管控來加強培訓的效果。

但我一直以來的觀點就是，在交友上不憚以最大的善意揣測對方;在管理上卻不憚以最大的惡意來揣測對方。

2.員工的利益訴求

員工希望外出培訓，主要是有以下幾個原因：

一是自己對需要提升的能力比企業更清晰，需要的課程企業提供不了(可能是需求偏差，也可能是內容深度，還可能是費用預算等因素)，不需要的課程卻要為了顧全大局而勉為其難。

二是為企業培訓機制所“迫”，這裏何以用個“迫”字呢?很多企業訂了培訓公司的年卡，財大氣粗的企業動輒一簽數百萬，而年卡在消費時往往是以課程等級或者參會人數，或者二者結合來扣卡內點數的。但企業恰恰缺乏完善合理的培訓計劃，就導致不能合理地“消費”卡里的費用。怎麼辦呢?

其實同某些國企一樣，眼看一年剩不了幾個月了，手裏的預算還富裕不少，花不完這些錢可是要扣績效的，那乾脆就一回，找幾個關係好的夥伴，挑一些鐘意的課程，列進培訓計劃，又一個皆大歡喜的局面：事也就那麼成了。

三是為大牌課程所惑，誤以為外面的世界很精彩，裏面的世界很無奈，信奉“價格代表價值”，削尖了腦袋嚮往外訓，一來可以彰顯身份，積攢些炫耀的資本;二來權當外訓為休閒，因為企業又無嚴格的外訓要求，諸如：寫不低於20000字的培訓感想、不低於4小時的轉化培訓......又何樂而不為呢。

3.培訓組織者的利益訴求

培訓組織者的想法非常簡單，組織培訓是本職工作，這件事情不做那是要丟掉飯碗的。寫到這裏，莫名地我會想起一百多年前一個悲催的老人李鴻章，自嘲為“大清國的裱糊匠”，身在其，必謀其政，乾的就是平衡多方利益卻又得不到好處的苦差使。

總經理提自己的要求，得照辦，因為沒有説服的力量和底氣;員工的需求也得照辦，因為沒有回絕的'主張和建議。而恰恰兩方人馬的意見迥然不同，這下就變成了風箱裏的老鼠：兩頭受氣。

培訓的組織者在戰略上，缺乏高見，不能提出有洞見性的觀點，以影響高層對培訓的看法;在實務上，不夠精深，亦無法在實操上有任何改良策略。

於是，在這個狹小的利益空間裏唯一的存身之道就是投機鑽營、輾轉騰挪，不求自己的利益最大化，但求自己的傷害最小化，敷衍塞責就成了家常便飯。

事能不能辦好不是最重要的，只要辦了就行，此時不求有功但求無過，先把自己放在一個最安全的境地才是上上之選，而最安全的姿態就是體現出高度的“職業化”，用規章制度來為自己的不求變通建立起堅固的堡壘(當然，那些沒有見識的人也把這叫作“教條主義”或者“”)。管他什麼主義呢，先活下來最重要，鬧得久了，他們也就習慣了，在時間方面於我有利，就這麼打上一個持久戰吧。

長此以往，確實上下對此也不抱任何過高的期望，只求下次的培訓，無論形式也好、內容也罷，能跟這次持平就行。

日復一日，隨着人員更替，套路如昔，大家不僅對此習以為常，甚至更認為是理所應當，若再鬧出新的動靜，似乎還有悖常理，不能適應。

正是因為大多數企業未能清醒認識到培訓的價值和意義，所以才將之放於人力資源部下，成為一個更為尷尬的雞肋部門;縱觀國內外的知名企業，哪一家培訓部不是超然地存在，這決非一個偶然，培訓之所以能閃耀出戰略的光輝，源於其最初的立足點，一定是在戰略的高度上去解決問題。

這個邏輯非常簡單：能創造戰略級的價值，必享受戰略級的待遇;能創造戰術級的價值，必享受戰術級的待遇;如果只能創造出戰術級的價值，也必只能享受到戰鬥級的待遇，這是商業社會基本的原則和倫理。

其實不單止培訓，把任何事情做出高度，一定要從大處着眼;倘要把事情做到實處，一定要從小處着手，也只有這樣，才能真正體現出經理人專業的價值和尊嚴。